Agilität in Reinkultur – ist das möglich?

Agilität ist das große Schlagwort, das derzeit die Diskussionen in den Unternehmen beherrscht. Agile Entwicklung, agiles Projektmanagement, agile Organisation, agile Change-Prozesse, …

Muss jetzt alles agil sein? Was ist überhaupt Agilität? Und was davon können wir in den Unternehmen ohne Anpassungen übernehmen?

Was ist überhaupt Agilität? 

Unter dem Begriff Agilität werden derzeit viele Themen zusammengeworfen. Je nach Situation verstehen wir darunter Methoden, Haltung, Mindset, Frameworks oder Prinzipien. Durch die ungenaue Verwendung ist der Begriff in mancher Organisation nach kurzer Zeit bereits wieder verbrannt.

Bei den Methoden hat vor allem SCRUM derzeit Hochkonjunktur. SCRUM kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Die wesentlichen Merkmale sind ein definiertes Setup von Rollen, eine iterative Vorgehensweise und Vorgaben für die Gestaltung von Regelterminen. Heute wird SCRUM in vielen Bereichen eingesetzt, wie zum Beispiel der Projektsteuerung oder der Administration. Einen Einstieg in SCRUM erhalten interessierte Leser auch hier. 

Neben SCRUM gibt es eine Fülle von weiteren Methoden und Werkzeugen, die unter dem Begriff „agil“ zusammengefasst werden. Einen Überblick darüber liefert die „Agile Landscape“ von Chris Webb.

Basis für das agile Mindset bildet das „Manifesto for Agile Software Development“ aus dem Jahr 2001. Inzwischen hat sich das Thema weiterentwickelt. Zum agilen Mindset wird meist eine Sammlung von bestimmten Werten gezählt. 

Darunter fallen:

• Eigenverantwortung
• Commitment
• schnelles Lernen

Durch die inflationäre Verwendung des Wortes „Agilität“ ist der Begriff heute vielfach verbraucht. Agilität erscheint oft nur noch als Kunstwort, um ein Set von Methoden zu klammern. Oder Agilität wird vorgeschoben, um jedwede neue Herangehensweise zu rechtfertigen. Ein Projektleiter berichtete mir: „Bei uns wurde alle 10 Wochen ein dreitägiges Planungstreffen für alle 500 Projektmitarbeiter angesetzt. Das wäre bei einem Projekt, das nach dem klassischen Wasserfallmodell gesteuert wird, auch hilfreich gewesen. Das hätte aber niemand genehmigt.“

Agilität wird heute als „Buzzword“ ohne jede Differenzierung vielen Methoden vorangestellt. Vieles davon ist alter Wein in neuen Schläuchen. Tatsächlich neu ist aber die Bündelung von bestimmten Maßnahmen. Fünf Aspekte werden als typische Zeichen für agiles Vorgehen genannt:

• Der Kunde wird konsequent in den Fokus gerückt. 
• Zwischenschritte werden mit ihm abgestimmt. Inkremente werden iterativ ausgeliefert.
• Die Eigenverantwortung des Teams und der Teammitglieder wird gestärkt (Selbstorganisation).
• Neue, cross-funktionale Teamstrukturen werden gefördert.
• Kommunikation und Transparenz in Projektteams werden neu bewertet.

Das sagt die Wissenschaft über Agilität

Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.

(Goldman et al. 1995)

Dazu muss es die Fähigkeit entwickeln, diese Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren, selbst innovativ und veränderungsbereit zu sein, ständig als Organisation zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen.

(nach Dove 2001)

Das Gegenteil von Agilität ist die Trägheit eines Unternehmens .

nach Hannan/Freeman 1989

Agilität ist kein Selbstzweck. Unternehmen wollen vor allem nachhaltig erfolgreich sein. Hierzu verfolgen sie strategische Ziele wie Gewinn, Wertsteigerung und Wachstum. Agile Arbeitsweisen können diese Ziele unterstützen. Gerade die so wichtige „Beweglichkeit“ von Unternehmen, also ihre Fähigkeit zum schnellen Wandel, kann mit ihnen unterstützt werden. Es zeigt sich immer häufiger, dass bewegliche Unternehmen erfolgreicher sind als starre. Beweglichkeit hilft bei der Anpassung an neue Marktgegebenheiten. 

Schlussendlich braucht es Gründe, die sich an den Unternehmenszielen orientieren, um agile Methoden einzusetzen. 

Wann macht agiles Vorgehen Sinn?

Agile Methoden bieten Vorteile in bestimmten Situationen. Agile Werte können das Vorgehen im Team erleichtern. Für die Beurteilung bietet sich die Stacey-Matrix an:

Dabei werden Vorhaben anhand von zwei Kriterien bewertet: Den Anforderungen (Was wollen wir erreichen? Was ist das Ziel?) und der Technologie (Wie kommen wir dahin?). Sind Anforderungen und Technologie klar, ist das Vorgehen einfach. Hier braucht es keine agilen Methoden. Klassische Vorgehensweisen, wie das Wasserfallmodell oder Checklisten, führen hier ebenso zum Ziel. Sind Anforderungen und Technologie vollkommen unklar, herrscht Chaos. Jeder nächste Schritt ist richtig und falsch zugleich. Wenn es kein Ziel gibt, ist jeder Weg richtig. Diese Art von Projekten ist im normalen Business-Alltag selten anzutreffen. Agile Methoden eignen sich besonders für die Welt dazwischen: für komplexe Projekte, in denen interdisziplinäre Teams zu neuen Lösungen kommen müssen. Hier bieten agile Methoden und ein agiles Mindset echte Vorteile.

Einige Beispiele für Projekte, die in diese Kategorie fallen:

• Produktentwicklung
• Softwareentwicklung
• Innovative Themen aus Forschung und Entwicklung

Wo passen wir agile Methoden an?

Kommen agile Methoden und agiles Mindset zusammen, können fantastische Dinge entstehen. Allerdings stehen häufig existierende Regeln und bestehende Organisationen im Weg. Und auch Eigenverantwortung und selbstorganisiertes Arbeiten wurden durch klassische Methoden eher unterdrückt als gefördert. 

Von Arie van Bennekum kommt das Zitat „Don’t work agile – be agile“. Das richtige Mindset ist entscheidend und nicht die Methode. Allerdings ist die Veränderung hin zu einem neuen Mindset ein langer Prozess, der in großen Organisationen eine oder zwei Generationen von Mitarbeitern beanspruchen kann. Müssen wir agile Arbeitsweisen aufschieben bis die neuen Werte in der Organisation verankert sind?

Nein. Agile Prozesse können zum Vehikel für das Mindset werden. Durch die Anwendung von agilen Methoden erfahren die Mitarbeiter selbst die veränderte Arbeitsweise. Ähnlich wie in einer Sportart erlernen wir zunächst eine erprobte Technik und entwickeln daraus unseren eigenen Stil. Das gilt auch für agile Methoden: Zuerst müssen Frameworks verstanden werden, bevor sie angepasst werden. Manche Unternehmen unterlassen diesen Schritt. 

Nehmen wir aus SCRUM nur das Konzept der Sprints und übertragen das auf ein klassisches Projektteam, werden sich kaum Effekte einstellen. Bestimmen wir Product Owner ohne Backlog, verändert sich nichts. Nutzen wir ein agiles Framework wie „Objectives and Key Results „ (OKR) in einem jährlichen Prozess, sind wir nicht agiler als vorher. Rosinenpickerei funktioniert nicht.

Gleichzeitig müssen Methoden an konkrete Situationen angepasst werden. SCRUM wurde für die Entwicklung von Software in Teams entwickelt, die über die Projektdauer an einem Ort zusammenarbeiten. SCRUM erfordert die tägliche Verfügbarkeit des Kunden. SCRUM fokussiert sich auf kleine Projektteams mit 5 – 8 Personen. Wir können SCRUM auch gewinnbringend in anderen Situationen nutzen – es muss dann erweitert werden.

Ein Beispiel aus der Praxis liefert unser Partner das Beratungsunternehmen Marktgut: SCRUM wurde gezielt um folgende Aspekte erweitert: Für den Einsatz im Industrieunternehmen und zur Anwendung der Methodik in Projekten wurden zunächst Kernwerte für die Organisation erarbeitet. Das fördert die Transparenz und beantwortet für die Mitarbeiter die Frage nach dem WARUM. Die Antwort auf die Warum-Frage ist wichtig, denn Agilität geschieht nie zum Selbstzweck. Zusätzlich wurden begleitend zur SCRUM-Einführung passende Werkzeuge ausgewählt und die Anwender darin geschult. Gerade beim Werkzeugeinsatz ist es wichtig, dem Projektteam zu erklären, welche Tätigkeiten in welchem Werkzeug erfolgen (siehe Abbildung unten).

Im konkreten Fall waren die SCRUM-Teams nicht über die gesamte Projektlaufzeit stabil: Die Zusammensetzung konnte sich nach jedem Sprint ändern. Außerdem können beim Kunden bestimmte Themen für einzelne Sprints pausiert werden. 

Hierfür wurde von Marktgut das Konzept der Sprintlinien entwickelt. Eine Sprintlinie ist ein Schirmkonstrukt, das ein konkretes Team, ungeachtet der derzeitigen Zusammensetzung, kapselt:

• Da sich Team-Zusammensetzungen nach Ablauf eines Sprints ändern oder auflösen können, führen wir die Abstraktion von Sprintlinien ein.
• Sprintlinien können nach abgeschlossenem Sprint pausiert, neu besetzt oder in existierender Konstellation einfach fortgeführt werden.

Somit bildet eine Sprintlinie eine kontinuierliche Arbeitskraft unabhängig von individuellen Mitarbeitern.

Das Beispiel zeigt sehr gut, wie eine agile Methode im konkreten Projekt erweitert wurde. Nach drei Monaten zeigt sich folgendes Bild im Unternehmen:

 Die Projektmitarbeiter bestätigen bereits nach dieser kurzen Zeit:

• Wir können schneller auf neue Umstände reagieren.
• Projektbeteiligte werden besser in die Themen eingebunden.
• Risiken in der Entwicklung können durch kürzere Entwicklungszyklen gesenkt werden.
• Die Nähe zum Markt konnte in den Teams erhöht werden.

Agile Methoden können die Beweglichkeit von Projektteams und damit der gesamten Organisation nachhaltig steigern. Die Methode transportiert die Werte der agilen Arbeitsweise.

Ausblick: Ambidextrie

Muss jetzt alles agil werden? Das ist die falsche Frage! Wir müssen uns fragen, wo wir durch agile Arbeitsweisen Mehrwert schaffen können – und warum! Für die Unternehmen heißt das nicht „entweder – oder“, sondern „sowohl – als auch“. Das Ziel ist die geschickte Verbindung von neuen Methoden in Verbindung mit einem neuen Mindset in bestehenden Organisationen. Unternehmen, die diese Herausforderung annehmen und meistern, werden beweglicher, fokussieren sich auf ihre Kunden und werden damit nachhaltig erfolgreicher sein. 

Die Mitarbeiter müssen auf diesem Weg aktiv begleitet werden. Werkzeuge sind ein solides Vehikel, um durch neue Methoden zu leiten und neue Werte zu fördern. T.CON und Marktgut unterstützen Kunden dabei, die richtigen Werkzeuge und Methoden auszuwählen und zu adaptieren. Gleichzeitig begleiten sie ihre Kunden auf dem Weg in ein agiles Mindset.

Das Ziel ist die Beidhändigkeit – die Ambidextrie. Darunter versteht man die Möglichkeit, bedarfsgerecht die richtigen Werkzeuge und Methoden auszuwählen. Mit agilen Tools vergrößern Unternehmen ihren Werkzeugkasten und schaffen sich neue Möglichkeiten in einer herausfordernden Welt.